Роль фасілітації у подолання конфліктів у місцевій громаді (російською)

Фасилитация

Фасилитатор – это не тот, кто стоит перед группой и читает лекцию. Фасилитатор является активным и объективным участником процесса. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы всячески способствовать определенной группе людей в осознании своих общих целей, а также помогать им в достижении этих целей, не принимая какую-либо сторону в дискуссии.

Фасилитатор стимулирует и способствует достижению взаимопонимания и консенсуса. Во многих отношениях фасилитатор является своего рода человеком, содействующим в создании чего-либо. Такой человек оказывает содействие в процессе создания, но не является производящим конечный результат.

В приведённой таблице перечислены услуги, в которых нуждаются разные группы, функции фасилитатора, а также необходимые для этого знания. В этой̆ книге мы говорим только о фасилитации. Решение более сложных задач требует специальной подготовки
и большого опыта.

Услуга	Роль	Опыт
Организатор встречи	Создание схемы и организация содержательного и материального обеспечения встречи	Понимание требований к помещению, умение составить временной график, обеспечить техническое оснащение, организовать буфет, оборудовать помещение
Фасилитатор	Подготовка и помощь в проведении встречи	Оценка, определение формата встречи, инструментов поведения; оценка динамики, характера и поведения группы; урегулирование конфликтов; применение графического материала; использование навыков коммуникации
Организация  сложных процессов	Разработка этапов в процессе организации сложных многоуровневых встреч с участием множества заинтересованных сторон	Тои же, что и у фасилитатора, плюс сбор информации и анализ заинтересованных групп
Обучение процессу	Наблюдение за группой и консультации в отношении проведения мероприятия и взаимоотношений в процессе его проведения	Понимание сути межличностных отношений и группового поведения, определение структуры мероприятия
Консультирование	Диагностика, анализ, вмешательство, консультации по организации; персональное обучение и анализ событий в контексте особенностей группы и ее поведения	Знания в области межличностных отношений и группового поведения, определение структуры мероприятия

Существует несколько классификаций фасилитации, которые различаются своими целями, задачами и адресатом. Так, самый первый (и самый низкий) уровень подразумевает только техническое обеспечение группы, модерацию, создание комфортных условий для её работы. На этом этапе фасилитатор не следит за ролями в группе, прогрессом и достижением цели. Следующая ступень — это более включённое участие фасилитатора: он ставит цель, следит за её достижением. Третий уровень учитывает потребности не только группы в целом, но и каждого её члена. Последняя ступень фасилитации – это регулирование отношений в рамках больших групп и сообществ.

Навыки, необходимые фасилитатору:

Взаимодействие с другими нам может мешать и помогать одновременно, потому что для эффективной работы критично соблюдение определенных условий. Крайне важно помнить о следующем:

1. Умение слушать. Один из семи навыков всем известного Стивена Кови звучит так: Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым. Большинство взрослых людей уверены, что живут по этому принципу. На самом деле желание советовать или отстаивать свои позиции в споре выражены у нас гораздо сильнее. Мы можем делать вид, что слушаем, но слышим ли? А если слышим, то не для того ли бы, чтобы мягко возразить? Или жестко? Не буду говорить за все человечество, но точно скажу, что 80% процентов людей, с которыми я общаюсь, редко обладали терпением тратить достаточно времени, чтобы по-настоящему понять меня. Каюсь, я и сам бываю таким.

2. Экстравертивность участников. Кто такие экстраверты? Это люди, которые подзаряжают свои жизненные батарейки от других людей. Общение для них пища и воздух, иногда суть их жизни. Интроверты тоже могут быть успешны в командной работе, но по моим наблюдениям они предпочтут молчаливое созерцание, внутреннее размышление или работу в парах. Исследования Виргинского политехнического института (vtc.vt.edu) показывают, что в командных обсуждениях зоны мозга, отвечающие за обдумывание и решение задач были менее активны у тех, кто избегает публичных выступлений, не любит настаивать на своем и предпочитает любому обществу общение с собой. Это означает, что интроверты менее эффективны в командных обсуждениях, чем экстраверты.

3. Доверие к другим. Это базовый ингредиент принятия эффективных совместных решений, особенно в сложных и затрагивающих интересы других вопросах. Если доверия нет, то вы не получите того, что Патрик Ленсиони (tablegroup.com) назвал «позитивным конфликтом». Проверьте себя - если рабочие совещания вызывают у вас скуку и апатию, если политика имеет большее значение, чем здравый смысл, если действительно важные, но потенциально конфликтные темы избегаются, если участники больше озабочены тем, чтобы отстоять во чтобы то ни стало свои интересы, чем найти решение проблемы – welcome, вы на территории безысходности.

1.    Умение предоставлять и принимать обратную связь. Основные принципы предоставления обратной связи общеизвестны. Важно лишь отметить, что не менее трудно ее и принимать, не пытаясь оправдываться или защищаться (кстати многие чувствуют себя неловко и пытаются оправдываться даже в случае позитивной обратной связи). Может очень помочь установка Маршалла Голдсмита – Feed Forward. Думайте о любой обратной связи, как об информации, помогающей вам двигаться вперед и развиваться.

2.    Отсутствие Абилинского парадокса. Профессор Джеймс Вестфаль организовал интересное исследование. Он провёл опрос, в котором участвовали директора акционерных компаний. Выяснилось, что большинство опрошенных не высказываются против политики компании, потому что считают, что остальные эту политику поддерживают! То есть все против, но голосуют «за». В результате группа умных людей дружно принимает глупые решения. Этот парадокс назван в честь местечка в штате Техас, в котором психолог Джерри Харви со своими друзьями провели 6 бесполезных часов, на которые они дружно согласились. Впоследствии выяснилось, что никто не хотел туда ехать, но вынужденно согласился, чтобы не противоречить остальным. Попадание людей в эту ловушку объясняется глубокой психологической проблемой. Вы наступаете на абилинские грабли в тот момент, когда мнение других о вас, становится слишком важным. Вместо достижения своих целей вы начинаете думать о том, как будете выглядеть в глазах окружающих. Во многом доверие к другим поможет решить эту проблему, но с другой стороны, опасность пойти наперекор приятным вам людям может сыграть злую шутку.

3.    Умение управлять эмоциями. Согласно исследованиям Маршалла Голдсмита основные проблемы, которые, как путы, сковывают развитие успешных людей – это не отсутствие каких-то определенных знаний или слабо развитая интуиция, а неумение взаимодействовать с другими. И проявляется оно не только в слабых навыках командной коммуникации, о которых мы упомянули выше, но еще и в несдержанности. Гнев, раздражительность, нетерпение, скепсис, критиканство, презрение, высокомерие – заклятые враги плодотворной совместной работы.

Итак, созидательная энергия группы работает там, где мы дополняем и ценим навыки друг друга. Когда наш голос не заглушается шумом остальных и имеет вес – тогда и проявляется коллективный разум.   Также неотъемлемыми являются навыки: подводить итоги и объяснять, направлять группу, управлять процессом, уладить конфликт и записывать/отображать информацию графически.

Самое трудное — понять, какое знание является «достаточным». Если ваша роль заключается в фасилитации простой встречи, не стоит стараться досконально узнать историю группы и ее динамики. Достаточно знать лишь главные события — положительные и отрицательные — в истории группы, которые могут оказать влияние на процесс фасилитации. Слишком глубокое знание может даже помешать вашей работе. Вы должны содействовать работе группы во время данной встречи здесь и сейчас, направлять и формировать ход обсуждения. 

Если вы член группы, то, вероятно, хорошо осведомлены о ее истории и принятых нормах. Тем не менее важно разобраться в динамике
группы (в том числе и в вашем участии в этом процессе) и ее влиянии на способность группы к эффективной совместной работе и развитие встречи. Даже если вы знакомы с группой, попытайтесь посмотреть на нее свежим взглядом. 

Вот описание некоторых факторов групповой динамики и их значение для успешной работы фасилитатора.
 

Контрольный список для подготовки встречи

-                     Цель встречи, требуемый результат и сроки Действительно ли нужна встреча? Какова цель встречи? Каковы желаемые результаты? Является ли эта встреча частью большого проекта или серии встреч? Полезно ли будет поговорить с большей группой людей до планирования встречи? (У разных членов группы могут быть разные мнения относительно целей встречи и ее желаемых результатов.) В какой срок надо уложиться?

-                     Природа группы Каков состав группы? Сколько в ней людей? Каково положение группы в организации или в сообществе? Есть ли какие-нибудь особенности группы или ее подгрупп? (Например, члены руководства и рядовые сотрудники; люди, для которых русский язык не является родным.) Кто должен присутствовать на встрече? Помните, что в число участников надо включить тех, кто обладает важной, значимой информацией, может высказать полезное мнение тех, чье одобрение необходимо для принятия решения, и тех, кто будет выполнять принятые решения.

-                     История и контекст Какова история группы? Встречались ли эти люди раньше или группа собирается впервые? Какие прошлые события могут повлиять на способность группы к совместной работе? Какова история ситуации, которая привела к необходимости устроить совещание? Существуют ли какие-то глубинные проблемы или внешние силы, способные повлиять на ход встречи? Работали ли с группой другие фасилитаторы? Если да, то с каким результатом?

-                     Роли Существуют ли какие-то реальные или мнимые сомнения в вашей способности быть хорошим фасилитатором? Будете ли вы играть двойную роль, то есть фасилитатора и руководителя, фасилитатора и участника, фасилитатора и эксперта? Кто будет собирать и распространять информацию, необходимую для проведения встречи? Какова роль руководителя на этой встрече? Роль участника? Лица, принимающего решение? Кто будет вести протокол? Кто будет отвечать за распечатку и распространение записок и материалов встречи, а кто — за материальные условия проведения встречи, за ее «тыловое» обеспечение (бронирование помещений, необходимое оборудование, питание и т. д.)? В какой предварительной информации нуждаются участники до начала встречи и кто будет поставлять эту информацию?

Структура успешной встречи

Каждая встреча должна включать в себя три части:

(1)открытие, обеспечивающее успешный старт встречи и условия для плодотворной работы; (2)задачу встречи, которая может состоять из нескольких этапов; и (3)закрытие, которое должно подытожить встречу так, чтобы участники покидали ее с пониманием достигнутого
и с планами на будущее. Часто группа, сосредоточенная на задаче, упускает важную роль открытия и закрытия. 

Данные элементы могут варьироваться в разных группах, но все они непременно должны присутствовать в каждой встрече. Часто отдельная встреча является лишь частью более обширного проекта.

Открытие встречи
Открытие (неважно, будет ли оно коротким или весьма продолжительным) призвано заложить прочный фундамент, опираясь на который группа сможет решить поставленную перед ней задачу. На этом этапе участники должны уяснить задачу, осознать, зачем они собрались, каков ожидаемый результат встречи и как он будет достигнут. На открытии необходимо определить, как именно участники будут работать друг с другом, каким образом обеспечат атмосферу для плодотворной работы.

Что следует учесть при подготовке открытия встречи?

1.    Цель, результат и повестка дня    2.    Методы принятия решений    3.    Роли
4.    Основные правила    5.    Карта следующих шагов    6.    Парковка
7.    Формирование группы       

-    Цель, результат и повестка дня. Открытие должно включать в себя обзор цели
и желаемого результата встречи. Используя плакаты, отпечатанные тезисы или настенный экран, можно донести эту важную информацию до всех участников встречи одновременно. При этом по ходу открытия проверить, насколько хорошо они поняли эти пункты и согласны ли с ними. Если вы тщательно подготовились к встрече, то едва ли стоит ждать больших сюрпризов и отклонений от намеченной программы. Но нельзя исключить, что какой-нибудь участник обратится за дополнительными разъяснениями или предложит что-нибудь изменить. Очень важно в самом начале огласить повестку дня, чтобы все знали, в какой момент встречи будет обсуждаться та или иная проблема. При этом надо проверить, насколько хорошо участники уяснили повестку дня и согласны ли
с ней. 

-    Основные правила. Группы определяют параметры адекватного поведения, процедуру и предмет обсуждения, устанавливая основные правила. Концепция основных правил основана на том, что каждый участник встречи заслуживает равного и честного отношения. В основных правилах провозглашаются
поведение и процедуры, которые считаются честными, но обычно нарушаются
при бурном взаимодействии членов группы. Процесс установления основных правил обеспечивает санкционированную возможность обсудить, что является хорошим поведением и адекватной процедурой. 

Это особенно полезно при работе
с конфликтной группой, так как позволяет избавиться от привычного поведения или упорядочить туманные процедуры. В некоторых группах уже существуют основные правила или кодексы поведения. В этом случае на них надо просто сослаться. Есть группы, настолько раздираемые противоречиями, что в них приходится тратить много времени на установление основных правил. Лучше всего записать основные правила, особенно если группа будет собираться на встречи регулярно. В таких случаях перед началом каждой встречи распечатанные основные правила раздаются всем участникам. Время, затраченное на установление основных правил, окупается сторицей, так как это помогает группе не отклоняться от основной темы и поддерживать добрые отношения. Сьюзен Карпентер и В. Дж. Кеннеди описывают три типа основных правил: поведенческие, процедурные и сущностные.

Образцы основных правил:
Поведенческие	Процедурные	Сущностные
В каждый конкретный момент говорит только один человек;  Не допускаются посторонние разговоры.  Не следует повторять речь других людей;  Мы ценим и уважаем другие мнения. Обсуждать надо идеи, а не людей;  Брать на себя ответственность. Просить слово, только если вам есть что сказать;  То, что сказано здесь, не должно просочиться за пределы зала.	Если кто-то из нас покинет помещение, то обсуждение приостанавливается (продолжается);  Встреча начнется и закончится вовремя;  Отключаются телефоны. / безвучный режим;  Во время конференции по скайпу все выступающие говорят по очереди;  Решение принимается при общем согласии (к голосованию прибегаем только в крайнем случае);  Замена участников не допускается / допускается.	Обсуждаем только те пункты, на которые можем непосредственно повлиять;  Обсуждаем дела всей группы или организации, а не ее составляющих;  Будем говорить о будущем, а не о прошлом.

-    Роли. Очень важно прояснить все роли в группе: фасилитатора, лидера, эксперта, участника. В каком качестве присутствует лидер: как пассивный слушатель,
как эксперт или как лицо, принимающее решения? Сводится ли ваша роль исключительно к фасилитации, или вы также будете полноправным участником встречи?
-    Методы принятия решений. Существует множество способов принять решение. Очень хорошо, если группа заранее знает, какими методами или комбинацией методов она должна воспользоваться: голосование простым большинством;
голосование с условием, чтобы «за» проголосовали две трети, три четверти или еще больший процент присутствующих; голосование по подгруппам; консенсус с резервным голосованием; консенсус без резервного голосования.
Очень важно обозначить роль группы в процессе принятия решений. Просят группу дать рекомендации или предлагают принять решение самостоятельно? Если группа изначально убеждена, что уполномочена искать и принимать решение, а потом обнаруживает директивное извещение, что ее рекомендации будут учтены, люди почувствуют себя обманутыми.
-    Парковка. Этот полезный инструмент (у которого есть и другие названия: контейнер, корзина) обеспечивает место для сохранения идей, не имеющих непосредственного отношения к повестке дня. Позже эти идеи
могут быть в нее включены или стать основными в будущем либо остаться невостребованными. Озаглавьте плакат «Корзина» (или другим подходящим названием) и заполняйте его по ходу встречи. Этот процесс позволит группе сохранять идеи и в то же время не отвлекаться от обсуждения основных проблем. Кроме того, такое «хранилище» позволяет избежать повторений. Участнику, повторяющему уже высказанную идею, можно указать на плакат и пообещать рассмотреть его идею позже.
Группа должна вернуться к содержимому корзины в конце встречи, чтобы решить, где и когда будут рассмотрены эти темы. Корзину нельзя использовать как мусорный бак!

-    Карта следующих шагов. На открытии встречи вам может потребоваться подготовка «карты следующих шагов» (что, кто, когда). Записывайте в карту любые шаги, которые группа сочтет необходимыми.

-    Формирование группы. Есть разные аспекты формирования групп, начиная
от простых жестов, задающих конструктивный тон, до значительных усилий по построению спаянной команды. Информация, собранная в процессе предварительной подготовки, поможет решить, какой стиль формирования группы наиболее соответствует данной встрече. Помните, что работать в группах трудно: такая работа требует некоторого уровня доверия и способности к сотрудничеству. Рассмотрите следующие три уровня построения группы, чтобы решить, какой уровень нужен для данной повестки дня.


Основная задача встречи
Центральным элементом встречи является задача, которую группа должна решить. В зависимости от желаемого результата на встрече может быть решена не одна задача. Составлять повестку дня для этой части мероприятия следует исходя из желаемого результата. При этом нужно определить, какая последовательность шагов поможет его достичь. Разрабатывая повестку дня и подбирая инструменты, удостоверьтесь, что они приведут вас к желаемому результату. Если вам нужен список приоритетных пунктов, выберите инструмент для определения порядка приоритетов.

Закрытие встречи
Как при открытии встречи, ясность нужна и при ее закрытии, то есть на завершающем этапе. Участники должны покинуть встречу с ясным пониманием того, что было достигнуто, какие решения приняты, что надо сделать на следующих этапах и кто будет назначен ответственным за исполнение принятых решений. Кроме того, полезно дать оценку встрече, чтобы следующую можно было организовать и провести лучше. При завершении больших проектов необходимо произнести заключительное слово.
-    Обзор соглашений и решений группы. Пересмотреть или составить заново отдельный список решений, одобренных группой во время встречи.
-    Определение следующих шагов. Для того чтобы обеспечить утвержденную последовательность действий, очень важно сделать персональные назначения, с которыми все были бы согласны.
-    Рассмотрение вопросов, помещенных в корзину. Так как времени на обсуждение всех этих вопросов не хватит, важно определить суть каждого из них и решить, заслуживают ли они рассмотрения. Если да, то кто и когда будет ими заниматься. При разногласиях по поводу приоритетов следует уточнить, когда можно будет продолжить обсуждение. Такой подход покажет, что проблемы в корзине — важный вопрос и их обсуждение заслуживает всяческого внимания.
-    Оценка встречи. В конце встречи важно выделить пять минут, чтобы оценить, какие моменты прошли гладко, что необходимо уточнить или улучшить при следующей встрече. Предложения в связи с этим могут быть самыми разными — от организации перерывов и буфета и аренды другого помещения до расширения состава участников. Это поможет повысить качество проведения последующих встреч.

Понимание процесса
Существуем множество типов встреч: встречи, посвященные выработке видения, примирению конфликтующих сторон, формированию плана, решению производственных проблем и т. д. 

В большинстве случаев в ходе встречи
должны быть предусмотрены стадии или этапы, необходимые для успешного принятия окончательного решения. Они связаны с процессом
внесения изменений: от хорошего к лучшему, от плохого к приемлемому,
от текущей ситуации к будущей. Неважно, является ли целью встречи
долгосрочное планирование или решение текущих проблем: вам как фасилитатору необходимо знать этапы процесса, которые приведут работу к успешному завершению. 

Следует рассмотреть три этапа:
1.    Тема. Анализ проблемы, текущей ситуации или контекста работы группы;
2.    Цель. Проработка идеального образа будущего положения, цели или задачи;

3.    Решение. Принятие решения/создание и оценка возможных вариантов. 

Последовательность этих шагов, или этапов, не обязательно должна быть линейной. В зависимости от желаемого результата встречи или ее конкретного контекста группа может выбрать иную последовательность шагов. Если, например, вы столкнулись с растерянностью группы, то процесс, возможно, следует начать с видения идеала: это воодушевит людей, а потом вернуться к рассмотрению текущей проблемы. А если задачей встречи является решение насущной проблемы, то, вероятно, сначала необходимо донести до всех ее суть и проанализировать.

Определение и анализ контекста, темы или проблемы
Очень часто при подготовке встречи упускают из виду необходимость ясного определения существующей проблемы или основания для встречи. Члены
группы могут иметь самые разные, весьма отличающиеся друг от друга представления о теме встречи или проблеме. Эффективность остальных шагов процесса зависит от четкого и согласованного понимания группой проблемы
или оснований для встречи. Формулировки их должны быть максимально обобщенными, а не сводиться к определению проблемы одного человека или одной из конфликтующих сторон. 

Когда речь заходит об определении проблемы, настаивайте на том, чтобы люди называли ее конкретные детали или приводили соответствующие примеры. Если кто-то говорит, что его не устраивает, как управляют городом, спросите, что имеет виду этот человек. Нельзя решить проблему, если она расплывчато сформулирована. Такие оценки, как хороший или плохой, эффективный или неэффективный, субъективны и нуждаются в конкретных определениях. 

Самое трудное в этой ситуации — ограничить глубину рассмотрения проблемы. Если вы будете продолжать расспрос, то заберетесь в такие дебри, с которыми рискуете не справиться. 

Другой способ поиска определения проблемы, когда она неочевидна, предусматривает определение и оценку текущей ситуации.

Проработка идеальной цели или желаемого будущего состояния
На первой стадии это может быть лишь самым общим видением идеального положения. Например, если группа занимается улучшением работы местной средней школы, то видение может заключаться в стремлении к тому, чтобы «ученики горели желанием учиться, учителя получали приличную зарплату, чтобы здание было современным, а ученики не бросали школу». 

Однако, для того чтобы превратить видение в достижимую цель, группе необходимо четко определить желаемый результат. К моменту формулировки цель должна быть помещена во временной контекст и описана
в измеримых понятиях: только в этом случае можно сказать, действительно ли группа достигла цели. Формулировка должна быть позитивной и воодушевляющей: это заставит группу переживать
за результат. 

Целей может быть несколько, но не больше шести-семи. Если группа растеряна или расколота, то начать надо именно с видения как
с мотиватора. Надо найти общую, объединяющую основу, прежде чем приступать к работе над определением проблем.

Выработка решения
Теперь, когда вы уяснили насущную тему или проблему и знаете, в каком направлении двигаться дальше, наступило время для выработки решения, основанного на желаемом результате, который вы определили для встречи. Вам необходимо мобилизовать творческий потенциал группы, рассмотреть множество возможностей и в конце концов помочь группе прийти к нужным выводам и заключениям.
В выработке решения можно выделить три промежуточных этапа
(впрочем, эти этапы полезны при выработке любых решений). На каждом вам придется выдвигать идеи, оценивать варианты выбора и решать, какой из них предпочтителен. Промежуточные этапы можно охарактеризовать следующим образом. 

А. Выработка: выдвижение идей. Это самая открытая, эмоциональная
фаза процесса: вам надо поощрить группу к обсуждению всех возможных вариантов. Для того чтобы успешно пройти ее, следует отвлечь группу от двух действий: от попыток немедленной критики идей и от увлечения одним- единственным вариантом. Смысл этой фазы заключается в выдвижении как можно большего числа творческих идей. Поощряйте людей выходить
за рамки, переступать границы, говорить глупости — но любой
ценой использовать творческий подход. В этот момент не только пресекайте всякие оценки, но и сами не реагируйте на выдвигаемые предложения ни отрицательно или неодобрительно, ни восторженно.
 

Б. Оценка: прояснение, оценка и сужение диапазона идей. После того как высказаны все предложения и мнения, наступает время для осознания
и понимания предложенных вариантов. Убедитесь, что всем ясно, что означает каждое сделанное предложение из списка: процесс сужения окажется неудачным, если члены группы по-разному понимают сделанные предложения. Помните: если вам что-то неясно, то в группе тоже найдутся люди, которым не все ясно, поэтому задавайте вопросы сами и побуждайте к этому участников встречи. 

Многим фасилитаторам самыми трудными представляются этапы оценки и сужения спектра. Во время мозгового штурма вы всячески удерживали участников встречи от оценочных суждений. Теперь настало время критически осмыслить список выдвинутых предложений. Дайте возможность группе оценить выдвинутые идеи, высказать свои замечания или сомнения. Внимательно слушайте каждого и будьте готовы следовать за ходом мыслей выступающих. 

После того как группа закончит обсуждение, когда все замечания будут высказаны, а сомнения разрешены (это легче сказать, чем сделать!), вы должны выбрать подходящий инструмент для того, чтобы оценить варианты и сузить их диапазон. Очень важно, чтобы и вы, и группа отчетливо понимали, какие критерии оценки и отбора вам нужны. 

Ответы на следующие вопросы помогут вам выбрать инструменты принятия решения:
-    Нужно ли выбрать из списка идей приоритетные?
Надо ли сравнивать предложения для того, чтобы выработать критерии?
-    Надо ли решать судьбу идей по принципу «"да" или "нет"»?
Надо ли объединять сходные идеи или отбрасывать заведомо негодные? 

В. Решение: принятие окончательного решения. Вот и настало время принимать окончательное решение. На этой стадии фасилитатор может
помочь группе суммировать результаты оценки и сужения спектра вариантов
и напомнить о желаемом результате встречи.


Советы по выбору подходящего инструмента
Каждый фасилитатор должен иметь в своем распоряжении набор разнообразных инструментов и техник. Для того чтобы выбрать наиболее эффективный инструмент, необходимо предварительно ответить на следующие вопросы:
1. На каком этапе процесса находится группа: определения темы или проблемы; наглядного представления цели; выработки или принятия решения?
2. Пытаетесь ли вы генерировать идеи, оценивать их или принимать решения? 3. Какие еще факторы влияют на группу: ее размер; стадия развития группы (то есть формирование, нестабильность, нормирование, мастерство); энергетика группы; преобладание в группе интровертов или экстравертов; способность группы воспользоваться данным инструментом; динамика и соотношение сил
в группе; является ли предмет обсуждения противоречивым и конфликтным?

Когда фасилитация не поможет?
Часто фасилитационные сессии ведут к трансформационным изменениям. Профессиональный фасилитатор помогает группе обсудить сложные и острые вопросы, разрешить конфликты, принять нужные решения и сэкономить время. Фасилитация, тем не менее, не панацея от всех бед. В некоторых ситуациях, даже лучший из лучших фасилитатор не сможет эффективно фасилитировать, а некоторые фасилитаторы даже не станут и пытаться. Вот некоторые их таких ситуаций:

Часто фасилитационные сессии ведут к трансформационным изменениям. Профессиональный фасилитатор помогает группе обсудить сложные и острые вопросы, разрешить конфликты, принять нужные решения и сэкономить время. Фасилитация, тем не менее, не панацея от всех бед. В некоторых ситуациях, даже лучший из лучших фасилитатор не сможет эффективно фасилитировать, а некоторые фасилитаторы даже не станут и пытаться. Вот некоторые их таких ситуаций:

ДО ГОЛОВНОЇ

ДАЛІ

НАЗАД